Lean vs Six Sigma, der Unterschied und wann Sie welche Methode in der Produktion einsetzen

Der wichtigste Unterschied zwischen Lean und Six Sigma liegt im Problem, das die beiden Methoden lösen. Lean beseitigt Verschwendung, damit Material und Informationen mit weniger Aufwand schneller fließen. Six Sigma reduziert Streuung mit Statistik, damit ein Prozess weniger Fehler erzeugt. Nutzen Sie Lean, wenn der Prozess langsam ist. Nutzen Sie Six Sigma, wenn das Ergebnis schwankt. Die meisten Werke brauchen beides, die Frage Lean vs Six Sigma ist also selten ein Entweder-oder.

Beide Methoden stammen aus der Produktion, und beide sollen Prozesse verbessern. Deshalb werden sie oft verwechselt. Sie unterscheiden sich darin, was sie messen, wie Projekte ablaufen und wer die Arbeit macht. Dieser Leitfaden stellt sie direkt gegenüber, erklärt den DMAIC-Zyklus und die Rollen in Six Sigma und zeigt, wie Sie für ein konkretes Problem in Ihrem Werk den richtigen Ansatz wählen.

Was ist der Unterschied zwischen Lean und Six Sigma?

Lean fragt: Welche Schritte bringen dem Kunden keinen Mehrwert, und wie beseitigen wir sie? Six Sigma fragt: Warum liefert dieser Prozess unterschiedliche Ergebnisse, und wie machen wir ihn stabil? Die Tabelle zeigt, wie sich das auf die Arbeitsweise beider Methoden auswirkt.

Was ist Lean Management?

Lean entstand aus dem Toyota-Produktionssystem, das Taiichi Ohno und seine Kollegen nach dem Zweiten Weltkrieg aufbauten. Den Begriff „Lean“ prägten erst später westliche Forscher, die Toyota in den 1980er-Jahren untersuchten. Lean betrachtet den gesamten Wertstrom vom Auftrag bis zur Lieferung und beseitigt alles, wofür der Kunde nicht bezahlen würde. Diese Verschwendung heißt im Lean Management Muda, und meist werden acht Arten unterschieden:

1. Fehler: Ausschuss, Nacharbeit und Sortierung.
2. Überproduktion: mehr oder früher produzieren, als der nächste Schritt braucht.
3. Warten: Menschen oder Maschinen stehen still, weil sie auf Teile, Informationen oder eine Freigabe warten.
4. Ungenutztes Potenzial der Mitarbeiter: Ideen der Mitarbeiter an der Linie, nach denen niemand fragt.
5. Transport: Material wird öfter bewegt als nötig.
6. Bestände: Lagerbestand, der Kapital bindet und Probleme verdeckt.
7. Bewegung: Gehen, Greifen und Suchen am Arbeitsplatz.
8. Überbearbeitung: Arbeitsschritte oder Qualität, die der Kunde nicht verlangt hat.

Lean-Verbesserungen setzen vor allem die Mitarbeiter um, die im Prozess arbeiten, in kleinen täglichen Schritten und in gezielten Kaizen-Workshops. Grundlegende Werkzeuge wie 5S machen Probleme sichtbar, sodass das Team Verschwendung erkennt, statt sie zu umgehen.

Was ist Six Sigma?

Six Sigma wurde in den 1980er-Jahren bei Motorola entwickelt, mit dem Ingenieur Bill Smith als einem der Begründer. Bekannt wurde die Methode, als General Electric sie in den 1990er-Jahren zur unternehmensweiten Strategie machte. Six Sigma betrachtet jede Tätigkeit als Prozess mit Eingangs- und Ausgangsgrößen. Die Idee wird oft als y = f(x) geschrieben: Wenn Sie die Eingangsgrößen verstehen und beherrschen, beherrschen Sie das Ergebnis.

Es gibt verschiedene Definitionen von Six Sigma, doch sie haben vier Dinge gemeinsam: Projekte mit direkter Wirkung auf das Unternehmensergebnis, Schulung im statistischen Denken auf allen Ebenen, den DMAIC-Ansatz zur Problemlösung und eine Führung, die Six Sigma als Unternehmensstrategie trägt. Six Sigma lässt sich als Philosophie, als Werkzeugkasten, als Methode oder als Kennzahl verstehen. Als Kennzahl bedeutet Six-Sigma-Qualität 3,4 Fehler pro Million Fehlermöglichkeiten, wobei eine langfristige Verschiebung des Prozessmittelwerts um 1,5 Sigma bereits berücksichtigt ist.

Wie funktioniert DMAIC?

DMAIC ist der datengestützte Zyklus, dem jedes Six-Sigma-Verbesserungsprojekt folgt. Er ist ein Kernbestandteil von Six Sigma, eignet sich aber auch als eigenständige Qualitätsmethode oder innerhalb eines Lean-Programms. Die fünf Phasen sind:

1. Define
   Beschreiben Sie das Problem, das Projektziel und den Projektumfang sowie die Anforderungen interner und externer Kunden. Das Ergebnis ist ein Projektauftrag auf einer Seite, die sogenannte Project Charter.
2. Measure
   Nehmen Sie den Prozess auf und messen Sie seine heutige Leistung. Prüfen Sie, ob das Messsystem selbst zuverlässig ist, bevor Sie den Daten vertrauen.
3. Analyze
   Finden Sie die Ursachen von Streuung und Fehlern mit Daten, nicht mit Meinungen. Bestätigen Sie, welche Eingangsgrößen das Ergebnis tatsächlich bestimmen.
4. Improve
   Beseitigen oder beherrschen Sie die Ursachen, testen Sie die Lösung im kleinen Maßstab und belegen Sie die Verbesserung mit Daten.
5. Control
   Sichern Sie das Ergebnis: Aktualisieren Sie Produktionslenkungsplan und Arbeitsanweisungen, überwachen Sie den Prozess mit SPC und übergeben Sie ihn wieder an den Prozessverantwortlichen.

Für neue Produkte oder Prozesse nutzt Six Sigma eine Variante namens DMADV: Define, Measure, Analyze, Design, Verify. Einen breiteren Überblick über Problemlösungszyklen wie PDCA, 8D und A3 gibt unser Leitfaden zur strukturierten Problemlösung.

Welche Werkzeuge nutzen Lean und Six Sigma?

Die Werkzeuge selbst gehören keiner der beiden Methoden allein. Der Unterschied liegt darin, wie sie kombiniert werden. Six-Sigma-Projekte setzen sie Phase für Phase entlang von DMAIC ein, und viele davon sind Lean-Werkzeuge:

Projektleiter nutzen außerdem Werkzeuge des Projektmanagements wie Gantt-Diagramme und Teamwerkzeuge wie Brainstorming und die nominale Gruppentechnik.

Lean oder Six Sigma: Welche Methode sollten Sie einsetzen?

Keine der beiden Methoden ist grundsätzlich besser. Die richtige Wahl hängt von dem Problem ab, das Sie gerade lösen müssen. Gehen Sie vom Symptom aus:

Was ist Lean Six Sigma?

Lean Six Sigma verbindet beide Methoden zu einem Verbesserungssystem. Lean zeigt, wo der Fluss abreißt, und beseitigt offensichtliche Verschwendung schnell. Six Sigma übernimmt die verbleibenden Probleme, also die mit verborgenen Ursachen und instabilen Ergebnissen, und löst sie mit Daten. In der Praxis nutzen die meisten Werke Lean als tägliches System und DMAIC-Projekte für die wenigen Probleme, die sich mit Lean-Werkzeugen nicht lösen lassen.

• Beginnen Sie mit Lean: Erstellen Sie ein Wertstromdiagramm, stabilisieren Sie die Grundlagen mit 5S und Standardarbeit und beseitigen Sie offensichtliche Verschwendung.
• Wählen Sie Six-Sigma-Projekte dort, wo Fehler oder Streuung noch das meiste Geld kosten.
• Steuern Sie alles gemeinsam: eine Liste der Verbesserungsprojekte, ein Verantwortlicher pro Projekt, ein Review in der regelmäßigen Managementbesprechung.

Wer macht was in Six Sigma: Belts und Champions

Six Sigma legt auf jeder Ebene klare Rollen fest. Die Umsetzung unterscheidet sich von Unternehmen zu Unternehmen, doch die Grundaufteilung sieht so aus:

• Die Geschäftsleitung setzt den strategischen Schwerpunkt des Programms und verknüpft es mit den Unternehmenszielen.
• Champions übersetzen Ziele und Kennzahlen in einen Umsetzungsplan, wählen Projekte aus, stellen Ressourcen bereit und räumen Hindernisse aus dem Weg.
• Master Black Belts schulen und coachen Black Belts und Green Belts und sind die internen Six-Sigma-Berater des Unternehmens.
• Black Belts leiten die Verbesserungsprojekte und coachen die Projektteams.
• Green Belts unterstützen Black-Belt-Projekte bei Datenerhebung und Analyse und leiten kleinere Projekte.
• Yellow Belts arbeiten als Teammitglieder mit. White Belts kennen die Grundbegriffe und unterstützen die Problemlösung vor Ort.

Wie führen Sie Lean und Six Sigma in einem Werk ein?

Unternehmen gehen meist einen von zwei Wegen. Der erste ist ein Schulungsprogramm: Einige Mitarbeiter lernen statistische Werkzeuge und setzen sie ein, wenn sie es für richtig halten. Es gibt vielleicht einzelne Erfolge, doch sie bauen nicht aufeinander auf, die Führung sieht den Nutzen nicht, und wenn das Geld knapp wird, wird oft zuerst hier gespart. Der zweite Weg funktioniert besser: eine Verbesserungsstruktur, in der Projekte an Unternehmensziele gekoppelt sind und von der Führung getragen werden.

1. Verbesserung an Unternehmensziele koppeln
   Die Geschäftsleitung entscheidet, welche Ergebnisse am wichtigsten sind, etwa Ausschusskosten, Liefertreue oder Bestände, und macht das Programm zum Teil der Strategie.
2. Projekte sorgfältig auswählen
   Wählen Sie Projekte nach ihrer Wirkung auf das Unternehmensergebnis aus und halten Sie den Umfang so klein, dass sie sich abschließen lassen. Die ersten Projekte sind oft zu groß.
3. Champions und Projektleiter benennen
   Jedes Projekt braucht einen Sponsor, der abteilungsübergreifend Hindernisse beseitigt, und einen geschulten Projektleiter, der es führt.
4. An laufenden Projekten schulen
   Die Mitarbeiter lernen die Methode an einem echten Problem aus ihrem eigenen Werk, mit Feedback eines Coaches, und nicht nur an Beispielen aus dem Schulungsraum.
5. Prüfen, berichten und lernen
   Präsentieren Sie die Ergebnisse der Geschäftsleitung, prüfen Sie, ob die Verbesserungen dauerhaft wirken, und nutzen Sie die Erkenntnisse bei der Auswahl der nächsten Projektwelle.

Wie GQ Interim bei Lean und Six Sigma hilft

Viele Werke wissen, was Lean und Six Sigma leisten können, doch ihnen fehlt die Person, die das Programm leitet: Der Qualitätsmanager hat das Unternehmen verlassen, der Black Belt ist durch eine Kundeneskalation gebunden, oder niemand hat bisher eine Einführung geleitet. Seit 2011 haben wir mehr als 1.550 Projekte für Produktions- und Industrieunternehmen in Mittel- und Osteuropa abgeschlossen, für Kunden wie Stellantis, Porsche, Siemens, Valeo und Magna. Unsere Datenbank umfasst 7.500+ Experten, darunter Lean-Manager, Black Belts und Interim Manager für das Qualitätsmanagement, die Verbesserungsprogramme in Automobil- und Industriewerken geleitet haben. Wir sind nach ISO 9001 und TISAX zertifiziert.

Ein Interim-Experte kann ein kritisches DMAIC-Projekt leiten, eine Linie mit Lean-Grundlagen stabilisieren oder die Verbesserungsstruktur aufbauen und Ihre Mitarbeiter so schulen, dass sie sie nach der Übergabe selbst weiterführen. Lesen Sie mehr darüber, wie Sie den richtigen Interim Manager finden.

Fazit

Lean und Six Sigma lösen unterschiedliche Probleme. Lean macht einen Prozess schneller und günstiger, indem es Verschwendung beseitigt. Six Sigma macht ihn zuverlässig, indem es die Ursachen von Streuung beseitigt. Wählen Sie die Methode, die zum Symptom passt, kombinieren Sie beide, wenn Sie beide brauchen, und verstehen Sie die Einführung als langfristige Verpflichtung, die die Führung trägt. Werke, die so vorgehen, sehen die Ergebnisse in der Gewinn- und Verlustrechnung und nicht nur in Schulungsnachweisen.

Häufig gestellte Fragen