- Unterschiedliche Auffassungen über die Definition von Six Sigma
- DMAIC-Flussdiagramm
- Implementieren Sie ein Six Sigma-Programm oder eine Initiative
- Schaffen Sie eine Six Sigma-Infrastruktur
Was ist Six Sigma?
Six Sigma-Qualität ist ein Begriff, der im Allgemeinen verwendet wird, um anzuzeigen, dass ein Prozess gut kontrolliert wird (innerhalb der Prozessgrenzen ±3s von der Mittellinie in einer Regelkarte und der Bedarfs-/Toleranzgrenzen ±6s von der Mittellinie).
Es wurden verschiedene Definitionen für Six Sigma vorgeschlagen, aber sie alle haben einige Gemeinsamkeiten:
- Einsatz von Teams, denen genau definierte Projekte zugewiesen werden, die sich direkt auf das Ergebnis des Unternehmens auswirken.
- Schulung in „statistischem Denken“ auf allen Ebenen und umfassende Schulung von Schlüsselpersonen in fortgeschrittener Statistik und Projektmanagement. Diese Schlüsselpersonen werden als „Black Belts“ bezeichnet.
- Schwerpunkt auf dem DMAIC-Ansatz zur Problemlösung: Definieren, Messen, Analysieren, Verbessern und Kontrollieren.
- Ein Managementumfeld, das diese Initiativen als Geschäftsstrategie unterstützt.
Unterschiedliche Meinungen über die Definition von Six Sigma
Philosophie: Die philosophische Perspektive betrachtet alle Arbeit als Prozesse, die definiert, gemessen, analysiert, verbessert und kontrolliert werden können. Prozesse erfordern Inputs (x) und erzeugen Outputs (y). Wenn Sie die Inputs kontrollieren, werden Sie auch die Outputs kontrollieren können. Dies wird im Allgemeinen als y = f(x) ausgedrückt.
Instrumentarium: Der Six Sigma-Experte verwendet qualitative und quantitative Techniken, um die Prozessverbesserung voranzutreiben. Einige dieser Werkzeuge sind die statistische Prozesskontrolle (SPC), Regelkarten, die Fehler- und Wirkungsanalyse und die Prozessabbildung. Six Sigma-Experten sind sich nicht ganz einig darüber, welche Werkzeuge genau zu diesem Set gehören.
Methodik: Diese Sichtweise von Six Sigma erkennt den zugrunde liegenden und rigorosen Ansatz an, der als DMAIC (definieren, messen, analysieren, verbessern und kontrollieren) bekannt ist. DMAIC definiert die Schritte, die ein Six Sigma-Praktiker befolgen sollte, beginnend mit der Identifizierung des Problems und endend mit der Implementierung von dauerhaften Lösungen. DMAIC ist zwar nicht die einzige Six Sigma-Methode, aber sie ist sicherlich die am weitesten verbreitete und anerkannte.
Metriken: Vereinfacht ausgedrückt bedeutet Six Sigma-Qualitätsleistung 3,4 Fehler pro Million Möglichkeiten (unter Berücksichtigung einer 1,5-Sigma-Verschiebung des Mittelwerts).
Definieren, Messen, Analysieren, Verbessern, Steuern (DMAIC)
Process DMAIC ist eine datengesteuerte Qualitätsstrategie, die zur Verbesserung von Prozessen eingesetzt wird. Sie ist ein integraler Bestandteil einer Six Sigma-Initiative, kann aber im Allgemeinen als eigenständiges Qualitätsverbesserungsverfahren oder als Teil anderer Prozessverbesserungsinitiativen wie Lean implementiert werden.
DMAIC ist ein Akronym für die fünf Phasen, aus denen der Prozess besteht:
- Definieren Sie das Problem, die Verbesserungsmaßnahme, die Verbesserungsmöglichkeit, die Projektziele und die (internen und externen) Kundenanforderungen.
- Messen Sie die Prozessleistung.
- Analysieren Sie den Prozess, um die Ursachen für Abweichungen und schlechte Leistung (Defekte) zu ermitteln.
- Verbessern Sie die Prozessleistung, indem Sie die Grundursachen angehen und beseitigen.
- Kontrollieren Sie den verbesserten Prozess und die zukünftige Prozessleistung.
Six Sigma Werkzeuge
Der Six Sigma-Experte verwendet qualitative und quantitative Techniken, um Prozessverbesserungen voranzutreiben. Auch wenn die Werkzeuge selbst nicht einzigartig sind, so ist es doch die Art und Weise, wie sie angewandt und als Teil eines Systems integriert werden. Six Sigma-Experten sind sich nicht immer einig darüber, welche Werkzeuge genau dazu gehören. Im Folgenden sind einige der statistischen und grafischen Werkzeuge aufgeführt, die üblicherweise in Verbesserungsprojekten eingesetzt werden.
Definieren Sie ein Problem, eine Verbesserungsmöglichkeit oder Anforderungen:
- Projektcharta zur Festlegung von Fokus, Umfang, Richtung und Motivation für das Verbesserungsteam
- Die Stimme des Kunden, um das Feedback von aktuellen und zukünftigen Kunden zu verstehen, das auf Angebote hinweist, die sie zufriedenstellen, erfreuen oder unzufrieden machen.
- Wertstromkarte, um einen Überblick über einen gesamten Prozess zu erhalten, der beim Kunden beginnt und endet, und um zu analysieren, was erforderlich ist, um die Bedürfnisse des Kunden zu erfüllen
Messung der Prozessleistung:
- Prozesskarte zur Aufzeichnung der Aktivitäten, die im Rahmen eines Prozesses durchgeführt werden
- Fähigkeitsanalyse zur Bewertung der Fähigkeit eines Prozesses, Spezifikationen zu erfüllen
- Pareto-Diagramm zur Analyse der Häufigkeit von Problemen oder Ursachen
Analysieren von Prozessen, um die Ursachen für Abweichungen, Defekte oder schlechte Leistung zu ermitteln:
- Ursachenanalyse zur Aufdeckung von Ursachen
- Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse zur Identifizierung möglicher Produkt-, Service- und Prozessfehler
- Multi-Variablen-Diagramm zur Erkennung verschiedener Arten von Variationen innerhalb eines Prozesses
Verbesserung der Prozessleistung durch Beseitigung der Ursachen:
- Design of Experiments (DOE) zur Lösung von Problemen bei komplexen Prozessen oder Systemen, bei denen viele Faktoren das Ergebnis beeinflussen und bei denen es unmöglich ist, einen Faktor oder eine Variable von den anderen zu isolieren
- Kaizen-Veranstaltung zur Einführung eines raschen Wandels durch Konzentration auf ein begrenztes Projekt und Nutzung der Ideen und der Motivation der Mitarbeiter, die die Arbeit erledigen
Kontrolle des verbesserten Prozesses und der zukünftigen Leistung:
- Kontrollplan, um zu dokumentieren, was erforderlich ist, um einen verbesserten Prozess auf dem aktuellen Stand zu halten
- Statistische Prozesskontrolle (SPC) zur Überwachung des Prozessverhaltens
- 5S, um einen Arbeitsplatz zu schaffen, der für die visuelle Kontrolle geeignet ist
- Fehlersicherung (poka-yoke), um Fehler unmöglich oder sofort erkennbar zu machen
Darüber hinaus verwenden Six Sigma-Teamleiter häufig Projektmanagement-Tools wie Gantt-Diagramme und Team-Engagement-Tools wie Brainstorming und nominelle Gruppentechnik.
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Six Sigma Belts, Executives und Champions - Was bedeutet das alles?
Six Sigma-Experten gibt es auf jeder Ebene – jeder hat eine andere Rolle zu spielen. Die Implementierungen und Rollen können zwar variieren, aber hier ist ein grundlegender Leitfaden, wer was tut. Auf der Projektebene gibt es Black Belts, Master Black Belts, Green Belts, Yellow Belts und White Belts. Diese Personen führen Projekte durch und setzen Verbesserungen um.
- Black Belts: Leitet Problemlösungsprojekte. Trainiert und coacht Projektteams.
- Grüner Gürtel: Hilft bei der Datenerfassung und -analyse für Black Belt-Projekte. Leitet Green Belt Projekte oder Teams.
- Meister Schwarzer Gürtel: Trainiert und betreut Black Belts und Green Belts. Funktioniert eher auf der Ebene des Six Sigma-Programms, indem er Schlüsselmetriken und die strategische Ausrichtung entwickelt. Agiert als Six Sigma-Technologe und interner Berater einer Organisation.
- Gelber Gürtel: Nimmt als Mitglied eines Projektteams teil. Überprüft Prozessverbesserungen, die das Projekt unterstützen.
- Weißer Gürtel: Kann in lokalen Problemlösungsteams arbeiten, die die Gesamtprojekte unterstützen, ist aber möglicherweise nicht Teil eines Six Sigma-Projektteams. Versteht grundlegende Six Sigma-Konzepte aus der Perspektive des Bewusstseins.
Jedes Projekt braucht organisatorische Unterstützung. Six Sigma-Führungskräfte und Champions geben die Richtung für die Auswahl und Umsetzung von Projekten vor. Sie stellen auf hoher Ebene sicher, dass die Projekte erfolgreich sind, einen Mehrwert schaffen und in den Unternehmensplan passen.
Champions: Übersetzen Sie die Vision, Mission, Ziele und Kennzahlen des Unternehmens, um einen organisatorischen Einsatzplan zu erstellen und einzelne Projekte zu identifizieren.
Identifizieren Sie Ressourcen und beseitigen Sie Hindernisse.
Führungskräfte: Sorgen Sie für eine allgemeine Ausrichtung, indem Sie den strategischen Fokus des Six Sigma-Programms im Kontext der Unternehmenskultur und -vision festlegen.
Six Sigma implementieren
Six Sigma-Implementierungsstrategien können von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich sein, abhängig von der jeweiligen Kultur und den strategischen Unternehmenszielen.
Nach der Entscheidung, Six Sigma zu implementieren, hat ein Unternehmen zwei grundlegende Optionen:
- Implementieren Sie ein Six Sigma-Programm oder eine Initiative
- Schaffen Sie eine Six Sigma-Infrastruktur
Option 1: Implementierung eines Six Sigma-Programms oder einer Initiative
Bei diesem Ansatz werden bestimmte Mitarbeiter (Praktiker) von Zeit zu Zeit in die statistischen Werkzeuge eingewiesen und aufgefordert, ein Werkzeug bei Bedarf bei der Arbeit anzuwenden. Die Praktiker können dann einen Statistiker zu Rate ziehen, wenn sie Hilfe benötigen. Es kann sein, dass sich innerhalb einer Organisation Erfolge einstellen, aber diese Erfolge bauen nicht aufeinander auf, um eine zusätzliche und bessere Nutzung der Tools und der gesamten Methodik zu fördern.
Wenn Unternehmen Six Sigma als Programm oder Initiative einführen, hat es oft den Anschein, als hätten sie nur unstrukturiert ein paar neue Werkzeuge durch Schulungen in ihren Werkzeugkasten aufgenommen. Eine mögliche Erweiterung dieses Ansatzes besteht darin, die Werkzeuge nach Bedarf auf zugewiesene Projekte anzuwenden. Die Auswahl, Verwaltung und Durchführung von Projekten ist jedoch in der Regel kein integraler Bestandteil der Organisation.
Diese Projekte, die oft auf einer niedrigen Ebene innerhalb der Organisation entstehen, haben nicht den Segen der oberen Führungsebene. Daher stößt man oft auf Widerstand, wenn die beste Lösung eine andere Gruppe direkt betrifft, die nicht für das Projekt ist. Außerdem gibt es in der Regel niemanden, der sich für Projekte über die Unternehmensgrenzen hinweg einsetzt und den Wandel erleichtert.
Ein Programm oder eine Initiative schafft in der Regel keine Infrastruktur, die durch Projekte, die mit den strategischen Zielen des Unternehmens verknüpft sind, zu Vorteilen führt. Six Sigma läuft dann Gefahr, zur „Modeerscheinung“ zu werden und nicht die nötige Akzeptanz zu finden, um eine hohe Rendite aus den Investitionen in die Schulung zu erzielen.
Selbst wenn durch den individuellen Einsatz von statistischen Instrumenten in Unternehmen große Erfolge erzielt werden, ist der Nutzen für das obere Management oft nicht sichtbar. Ein typisches fehlendes Element für den Erfolg dieses Ansatzes ist die Zustimmung des Managements.
Aufgrund dieser mangelnden Sichtbarkeit müssen die Praktiker oft um Gelder kämpfen und werden möglicherweise eliminiert, wenn die Zeiten finanziell schwierig werden.
Der wirksame Einsatz statistischer Werkzeuge wird oft nicht anerkannt und hat keinen Einfluss auf die gesamte Unternehmenskultur. Um wirklich erfolgreich zu sein, bedarf es der Unterstützung durch die Führungsebene, die die richtigen Fragen stellt und die kluge Anwendung von statistischen Werkzeugen und anderen Six Sigma-Methoden über Unternehmensgrenzen hinweg fördert.
Option 2: Schaffung einer Six Sigma-Infrastruktur
Anstatt sich auf die einzelnen Werkzeuge zu konzentrieren, ist es am besten, wenn die Six Sigma-Schulung einen prozessorientierten Ansatz bietet, der den Praktikern eine Methodik zur Auswahl des richtigen Werkzeugs zur richtigen Zeit für ein vordefiniertes Projekt vermittelt.
Der Einsatz von Six Sigma als Unternehmensstrategie über Projekte statt über Tools ist der effektivere Weg, um von der Zeit und dem Geld zu profitieren, die in Six Sigma-Schulungen investiert werden.
Bedenken Sie die folgenden Vorteile der Einführung von Six Sigma über Projekte, die von der Geschäftsleitung unterstützt werden:
- Bietet eine größere Wirkung durch Projekte, die an Endergebnisse gebunden sind
- Setzt die Tools gezielter und produktiver ein
- Bietet einen Prozess/Strategie für das Projektmanagement, der untersucht und verbessert werden kann
- Verbessert die Kommunikation zwischen Management und Praktikern durch Projektpräsentationen
- Erleichtert das detaillierte Verständnis von kritischen Geschäftsprozessen
- Vermittelt Mitarbeitern und Führungskräften eine Vorstellung davon, wie statistische Werkzeuge für Unternehmen von großem Wert sein können
- Ermöglicht es Black Belts, während der Ausbildung Feedback zu ihrem Projektansatz zu erhalten
- Setzt Six Sigma mit einem geschlossenen Kreislaufansatz ein, der Zeit für Audits und die Einbeziehung der gewonnenen Erkenntnisse in eine Gesamtgeschäftsstrategie schafft
Ein projektbasierter Ansatz stützt sich stark auf einen soliden Projektauswahlprozess. Es sollten Projekte ausgewählt werden, die den Zielen der Geschäftsstrategie eines Unternehmens entsprechen. Six Sigma kann dann als Wegweiser genutzt werden, um diese Ziele effektiv zu erreichen. Anfangs haben Unternehmen vielleicht Projekte, die zu groß sind oder die aufgrund ihrer strategischen Bedeutung für das Endergebnis nicht ausgewählt werden. Die Frustration über die erste Reihe von Projekten kann eine wichtige Erfahrung sein, die zu Verbesserungen in der zweiten Phase motiviert.
Fazit
Six Sigma ist ein langfristiges Engagement. Die Behandlung der Einführung als Prozess ermöglicht eine objektive Analyse aller Aspekte des Prozesses, einschließlich Projektauswahl und Scoping. Die Nutzung der gewonnenen Erkenntnisse und ihre Einbeziehung in die nachfolgenden Phasen eines Implementierungsplans schafft eine geschlossene Feedback-Schleife und echte dramatische Gewinne, wenn das Unternehmen die Zeit und die Energie der Führungskräfte investiert, die für die Implementierung von Six Sigma als Geschäftsstrategie erforderlich sind!
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