- Tabelle Arten von Verbesserungen
- Quantitative Vorteile
- Qualitative Vorteile
Die Vorteile von Kaizen und Kaizen-Events
Die Bedeutung des Wortes hat sich dahingehend gewandelt, dass es auch schnelle Verbesserungen einschließt, wie z.B. Kaizen-Events (auch bekannt als Kaizen-Blitz, Quick-Kaizen oder Rapid-Improvement-Projekte), bei denen große Verbesserungen in kurzer Zeit durchgeführt werden. Dies ist vergleichbar mit einem Homerun beim Baseball.
Sowohl Kaizen als auch Kaizen-Ereignisse führen zu Ergebnissen, wie die Singles und Homeruns, die auf dem Baseballfeld Runs einbringen. Aber Kaizens kommen viel häufiger vor als Kaizen-Events.
In vielen Unternehmen werden Kaizen und Kaizen-Events heute anders gesehen als die traditionelle Art der Verbesserung. Es ist zum Beispiel sehr verbreitet, Kaizen zu verwenden, um zu beschreiben, wie das Management große, komplexe und umfassende Veränderungen priorisiert, in der Hoffnung, dass daraus enorme Verbesserungen und Gewinne resultieren werden. Vielleicht haben Sie vom Management schon Dinge gesagt wie:
- „Wenn wir nur die neue Produktionslinie installieren, können wir die Produktion verdoppeln.“
- „Wir brauchen ein unternehmensweites Informations- und Wissenssystem, um alle unsere Inventarisierungsprobleme zu lösen.“
Diese traditionellen Ansätze führen in der Regel nicht zu den gewünschten Ergebnissen. Oft neigen Unternehmen dazu, die wahre Kraft von Kaizen oder Kaizen-Events zu übersehen. Sie wollen einen Homerun erzielen, aber stattdessen schlagen sie zu.
Vielleicht liegt es in unserer Natur, dass wir die große, dramatische Verbesserung wollen, anstatt die einfache, stetige Verbesserung. Dafür kann es viele Gründe geben, z.B. wenn ein Manager dem Unternehmen seinen Stempel aufdrücken will oder wenn er sagt: „Das haben wir schon immer so gemacht“. In der Abbildung finden Sie eine Zusammenfassung der Unterschiede zwischen den beiden.
| Art der Verbesserung | Kaizen | Kaizen Ereignisse | Traditionelle Verbesserungen |
|---|---|---|---|
| Großer oder kleiner Maßstab | Kleine, stetige Verbesserungen im Laufe der Zeit. | Große, schnelle, einfache Verbesserungen in drei bis fünf Tagen. | Dramatisch, einmalig, komplex, technologisch basiert. |
| Wer ist betroffen | Einzelpersonen oder Gruppen. | Teambasiert. | Top-down-Ansatz. |
| Kosten | Niedrige Kosten. | Niedrige Kosten. | In der Regel hohe Kosten. |
| Buy-in-Potenzial | Gut, weil der oder die Mitarbeiter die Ideen hatten. | Gut, weil der oder die Mitarbeiter die Ideen hatten. | Schwieriger, weil die Benutzer nicht nach ihrer Meinung gefragt wurden. |
| Beabsichtigte Vorteile | Kann für jede Leistung verwendet werden, auch für die Qualität des Arbeitslebens. | In der Regel auf die Reduzierung von Zeit oder nicht wertschöpfenden Aktivitäten ausgerichtet. | Es soll eine Organisation revolutionieren. |
Verschiedene Vorteile
Denken Sie immer daran, dass Lean einfach ist, aber Menschen dazu zu bringen, sich zu ändern, ist schwierig. Die Instrumente von Lean, wie Kaizen und Kaizen-Events, sind nicht unbedingt eine Wissenschaft für sich. Die Menschen dazu zu bringen, die Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung zu übernehmen, kann sich manchmal als schwierig erweisen.
Lean sind nicht die Werkzeuge. Lean ist in Ihrem Kopf und in Ihrem Herzen. Es geht darum, wie Sie Ihre Arbeit, Ihre Kunden, Ihre Lieferanten und Ihre Prozesse angehen. Beginnen Sie als Lean-Lerner und werden Sie dann zu einem Lean-Erfolgsmenschen, was Sie zu einem Lean-Denker werden lässt.
Schlanker Leaner: Verstehen Sie die grundlegenden Konzepte von Lean (z.B. Lean Waste [Muda], Problemlösung, Change Management, 5S und visuelle Organisation).
Lean-Achiever: Wenden Sie die grundlegenden Konzepte auf Ihr Unternehmen an und fahren Sie mit komplexeren Lean-Konzepten fort (z.B. zellulärer Fluss, Kanban und Total Productive Maintenance [TPM]).
Ein schlanker Denker: Betrachten Sie die Situation natürlich aus der Lean-Perspektive und gehen Sie über die bloßen Werkzeuge hinaus. Die Anwendung von Kaizen oder Kaizen-Events bietet mehrere Vorteile. Diese Vorteile können entweder als quantitativ oder qualitativ eingestuft werden. Leider konzentrieren sich zu viele Manager ausschließlich auf die monetären Vorteile, ohne die Gefühle der Mitarbeiter, den Arbeitsstil oder andere immaterielle Vorteile von Kaizen oder Kaizen-Events zu berücksichtigen.
Quantitative Vorteile
Dabei handelt es sich um messbare Ergebnisse, die dem Management spezifische Verbesserungen aufzeigen oder beweisen, dass Zeit, Aufwand und Geld gut angelegt waren. Je nach Kaizen oder Kaizen-Ereignis kann der quantitative Nutzen Folgendes umfassen:
- Geld gespart.
- Zeitersparnis (trägt zur Geldersparnis bei).
- Kürzere zurückgelegte Strecke.
- Weniger Personen erforderlich.
- Reduzierte Vorlaufzeit oder Zykluszeit.
- Wertvolle vs. nicht wertschöpfende Inhalte.
- Weniger Schritte in einem Prozess.
- Verbesserte Ausbeute beim ersten Durchgang.
- Reduziertes Inventar.
Einer der Tricks besteht darin, einen Buchhalter an Bord zu holen, der die Ergebnisse der Aktivitäten vor dem Abschluss eines Kaizen oder einer Kaizen-Veranstaltung misst und die Metriken schließlich an das Management weiterleitet. Ich bin immer wieder erstaunt und beeindruckt, wie hilfreich Buchhalter bei diesem Schritt sind. Außerdem ermutigt dieser Schritt der Messung das Management dazu, Eigentümer der Ergebnisse zu werden.
Qualitative Vorteile
Diese Art von „gefühlten“ Ergebnissen, die die menschliche Seite von Lean zeigen, könnten genauso wichtig sein wie die quantitativen Ergebnisse. Es ist vorhersehbar, dass diese Arten von Vorteilen schwieriger zu messen sind.
Wir können zum Beispiel das Ergebnis einer 5S-Veranstaltung in Form von kürzeren Wegen am Arbeitsplatz, weniger Sicherheitsvorfällen und reduzierten Vorräten oder Beständen quantifizieren. Aber nur wenige Unternehmen nehmen sich tatsächlich die Zeit, die menschliche Seite von Lean zu verstehen.
Wenn Sie den Teilnehmern einer erfolgreichen Lean-Veranstaltung zuhören, werden Sie Dinge hören wie: „Jetzt kann ich hier alles finden“, oder „Diese Änderungen werden dazu beitragen, meinen Stresspegel zu senken“, oder „Schauen Sie, wie viel mehr Platz wir haben“. Dies sind wichtige und dauerhafte menschliche Ergebnisse, die ebenso wichtig sind wie die messbaren.
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Spezifische Vorteile eines Kaizen-Events
Die Durchführung von Kaizen-Events bietet drei spezifische Vorteile gegenüber anderen Verbesserungsmethoden. Die folgenden Vorteile von Kaizen-Events werden vom Management häufig übersehen:
Zeit: Wann ist jemals wirklich genug Zeit, um Verbesserungen vorzunehmen? Einer der wichtigsten Gründe, warum ich ein Kaizen-Ereignis als Verbesserungsmethode empfehle, ist, dass der Zeitpunkt des Ereignisses geplant ist. Wenn Sie warten, bis Sie Zeit haben, ein Team zusammenzustellen, um Verbesserungen vorzunehmen, werden Sie ewig warten. Wenn Sie ein Kaizen-Event planen, sind Sie proaktiv und nehmen sich Zeit für Verbesserungen.
Teamarbeit: Am Ende einer Kaizen-Veranstaltung erwähnt immer jemand, wie sehr er oder sie die Arbeit im Team genossen hat. Diese Bemerkung signalisiert eine andere Einstellung als zu Beginn der Veranstaltung, als man vielleicht alleine gearbeitet hat. Wenn bei einer zukünftigen Veranstaltung oder Aktivität Hilfe aus anderen Abteilungen benötigt wird und die betreffenden Personen bereits in einem Kaizen-Team gearbeitet haben, sind sie in der Regel mehr als bereit, auf jede erdenkliche Weise einen Beitrag zu leisten. Diese Haltung und Einstellung fördern eine schlanke Kultur.
Beweise: Um die Menschen davon zu überzeugen, dass Lean tatsächlich funktioniert, müssen viele den Beweis sehen. Wenn die Leute die unmittelbaren Ergebnisse eines Kaizen-Events sehen, werden sie verstehen, dass sie mehr Kontrolle über ihre Arbeitsbereiche haben, als sie denken. Außerdem können wir durch die Dokumentation der Aktivitäten greifbare Vorteile und Verbesserungen in den Arbeitsbereichen verfolgen.
Vorbehalt bei Kaizen-Veranstaltungen
Manche Leute bringen Kaizen-Veranstaltungen in Verruf. Sie glauben nicht an die berechneten Ergebnisse, oder sie behaupten, dass die Ergebnisse nicht haltbar sind. Dem würde ich nur zustimmen, wenn das Team die Ergebnisse gefälscht oder einen Prozess nicht standardisiert hat, um ihn zu einem neuen, verbesserten Weg zu machen.
Wenn Kaizen-Events aus diesen Gründen als gescheitert gelten, würde ich nicht dem Team die Schuld geben. Ich würde mir den Prozess oder das System ansehen und prüfen, welche Lehren daraus gezogen werden können, um solche Fehler in Zukunft zu vermeiden.
Der Widerstand gegen Kaizen-Veranstaltungen könnte darauf zurückzuführen sein, dass ein Ziel von Lean darin besteht, unseren Organisationen Disziplin einzuflößen. Wenn es an Disziplin mangelt, frage ich oft das Management, warum eine Veranstaltung als Misserfolg betrachtet wird. So können beispielsweise grundlegende Lean-Bausteine wie 5S oder standardisierte Arbeit dazu beitragen, die Disziplin in einem Unternehmen aufzubauen, um schwierigere Lean-Konzepte wie Kanban oder TPM durchzuführen.
Während einer 5S-Veranstaltung habe ich dies einem Team gegenüber erwähnt. In einer Pause erzählte mir ein Teammitglied, dass das Unternehmen bereits Kanban verwendet. Ich fragte: „Wie hat es funktioniert?“
Sie sagte: „Nicht so gut.“ Warum? Weil das Unternehmen nicht über die nötige Disziplin verfügte, um die Kanban-Karten bei Bedarf korrekt zu verschieben. Das verursachte Probleme.
Ich habe im Laufe meiner Qualitätskarriere mehr als 200 Kaizen-Veranstaltungen durchgeführt. Auf die eine oder andere Weise hat jedes Ereignis die Leistung jedes Unternehmens verbessert. Es ist nicht ungewöhnlich, dass bei einer schnellen Veränderung die Zeit gleich beim ersten Versuch halbiert werden kann. Die Anwendung standardisierter Arbeitsabläufe bei der Auftragserfassung beispielsweise reduzierte die Zeit für diese Aufgabe um ein Drittel und erleichterte die Schulung neuer Mitarbeiter. Eine 5S-Veranstaltung reduzierte den Stress zwischen den Abteilungen, indem die Weitergabe von Papierkram organisiert und standardisiert wurde.
Ob das Unternehmen in der Lage ist, die Gewinne zu halten, steht auf einem anderen Blatt. Um die Gewinne zu halten, muss das Unternehmen:
- Standardisieren Sie Prozesse auf das neue, verbesserte Niveau.
- Schulen Sie alle Beteiligten auf den neuen Standard.
- Überwachen Sie die Ergebnisse im Laufe der Zeit.
- Sichern Sie sich das Engagement des Managements und übertragen Sie die Verantwortung für die Erhaltung und Verbesserung der Gewinne.
Fazit
Unternehmen können nicht einfach eine Kaizen-Veranstaltung anberaumen oder irgendein Projekt oder eine Aktivität mit dem Begriff Kaizen versehen und hoffen, dass sich dadurch ein Geschäftsbetrieb oder eine Funktion ändert.
Kaizen kann nicht von alleine entstehen, sondern muss aus dem durchdachten, ernsthaften Engagement eines Unternehmens für kontinuierliche Verbesserung hervorgehen. Kaizen-Veranstaltungen dauern vielleicht nur ein paar Tage, aber Kaizen geschieht nicht über Nacht. Es ist eine Veränderung der Denkweise, nicht nur eine Veränderung des Prozesses.
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