- Philip B. Crosby 1926–2001
- W. Edwards Deming 1900–1993
- Armand V. Feigenbaum 1922–2014
- Kaoru Ishikawa 1915-1989
- Joseph M. Juran 1904-2008
- Walter A. Shewhart 1891-1967
Einführung in die Qualitätsführerschaft
Der Wandel kommt nicht aus heiterem Himmel. Er geschieht, weil jemand auftaucht, der den Status quo in Frage stellt und die Menschen zum Umdenken bringt. In der Welt der Qualität gibt es zweifellos einige „Game Changer“. Wir haben sechs Personen hervorgehoben, die den Kurs der Qualität unauslöschlich verändert haben.
Philip B. Crosby 1926–2001
Philip B. Crosby begann 1952, kurz nach seinem Militärdienst in Korea, sich mit dem Thema Qualität zu beschäftigen. In den folgenden fast fünf Jahrzehnten wurde er in Wirtschaftskreisen als Guru des Qualitätsmanagements weithin bekannt.
Er betonte, wie wichtig es ist, „es gleich beim ersten Mal richtig zu machen„, legte mit seinem 14-Schritte-Ansatz den Fahrplan zur Qualitätsverbesserung fest und etablierte die vier absoluten Grundsätze der Qualität:
- Qualität bedeutet Konformität mit den Anforderungen, nicht Güte.
- Qualität wird durch Prävention erreicht, nicht durch Bewertung.
- Qualität hat einen Leistungsstandard von Null Fehlern, nicht von akzeptablen Qualitätsniveaus.
- Qualität wird durch den Preis der Nichtkonformität gemessen, nicht durch Indizes.
Neben einer langen Liste von Errungenschaften ist Crosby vielleicht am besten dafür bekannt, dass er einen Exzellenzstandard propagiert hat, der auf nichts basiert – das Konzept der Null-Fehler-Qualität (ZD).
Crosby führte die Idee 1962 im Werk Orlando, FL, von Martin Marietta (heute Lockheed Martin) ein. Als Leiter der Qualitätskontrolle des Pershing-Raketenprogramms konnte er beobachten, wie das Konzept die Ausschussrate um 25% und die Ausschusskosten um 30% reduzierte. Schließlich wurde das Konzept auch auf andere Unternehmen übertragen.
„Überall, wo es präsentiert wurde, sanken die Fehlerquoten, die Moral verbesserte sich und es gab ein Gefühl der Erfüllung“, schrieb Crosby. „Ideen zur Vermeidung von Problemen tauchten schubweise auf.“
Die Idee hatte ihre Gegner, die behaupteten, der Standard sei unerreichbar und die Kosten, die mit dem Streben nach ihm verbunden seien, seien zu hoch. Aber Crosby war der Meinung, dass diese Ansicht auf einem Missverständnis beruhte: „Ist es vernünftig, von den Menschen zu erwarten, dass sie perfekt sind?… Wahrscheinlich nicht. Aber ZD hat nichts damit zu tun, perfekt zu sein. Alles, was ZD bedeutet, ist: Erfüllen Sie die Anforderungen, denen Sie zugestimmt haben, und machen Sie es jedes Mal richtig.“
Schließlich nahm Crosby sein Streben nach Perfektion mit zu International Telephone and Telegraph (ITT), wo er 14 Jahre lang als Vizepräsident für die Unternehmensqualität zuständig war, bevor er Philip Crosby Associates (PCA) gründete und in die Beratungsphase seiner Karriere eintrat.
Im Jahr 1979, seinem letzten Jahr bei ITT, verfasste Crosby sein bahnbrechendes Werk Quality Is Free, in dem er seine 14 Schritte zur Verbesserung darlegte. Im selben Jahr wurde er zum 30. Präsidenten der ASQ gewählt. Fünf Jahre später integrierte er die ZD in die vier absoluten Grundsätze der Qualität, die in Qualität ohne Tränen beschrieben wurden und die Rolle des Managements bei der Schaffung einer qualitätsorientierten Organisation zusammenfassten.
Crosby war bis zu seinem Tod im Jahr 2001 ein bedeutender Mann in der Welt der Qualität, aber durch die PCA haben seine Lehren die Führungskräfte einiger der weltweit führenden Unternehmen erreicht, darunter General Motors, Motorola, Xerox und Hewlett-Packard.
Man kann nur hoffen, dass die Unternehmensführer Crosbys Worte im Hinterkopf behalten: „Als Manager haben Sie die Pflicht, von Ihrem Unternehmen eine kontinuierliche Qualitätsverbesserung zu verlangen, ganz gleich, ob Sie in der Buchhaltung oder in einer Maschinenfabrik tätig sind. Sie haben die Pflicht, eine durchdachte und phantasievolle Führung zu bieten. Was Sie ausgeben, ist das, was Sie zurückbekommen.“
Mit seinen Worten
„Qualität ist kostenlos. Sie ist kein Geschenk, aber sie ist kostenlos. Was Geld kostet, sind die unqualitativen Dinge – all die Handlungen, die dazu führen, dass Aufgaben nicht gleich beim ersten Mal richtig erledigt werden.“
„Warum all diese Zeit mit Suchen, Reparieren und Kämpfen verbringen, wenn Sie das Problem von vornherein hätten verhindern können?“
„Es geht nicht darum, was Sie finden, sondern darum, was Sie mit dem machen, was Sie finden.“
„Qualitätsmanagement ist notwendig, weil nichts mehr einfach ist, wenn es das überhaupt jemals war.“
„Gute Dinge passieren nur, wenn sie geplant sind; schlechte Dinge passieren von selbst.“
„Der Kunde verdient es, genau das zu erhalten, was wir ihm versprochen haben – einen sauberen Raum, eine heiße Tasse Kaffee, ein porenfreies Gehäuse, eine Reise zum Mond auf hauchdünnen Schwingen.“
W. Edwards Deming 1900–1993
Es gibt kein besseres Beispiel für W. Edwards Demings Glauben an und seine Hingabe zu Qualität als seine Beiträge während und nach dem Zweiten Weltkrieg. Als die Schlachten tobten, half er dabei, die Produktionskapazitäten aufzubauen, die die Vereinigten Staaten zum Sieg führten. Doch als die Waffen schweigen und die US-Unternehmen seine Warnungen zur Qualität ignorieren, nimmt er sein Wissen mit über den Pazifik und gibt den Japanern die Werkzeuge, die sie für den Wiederaufbau ihrer Gesellschaft benötigen.
Im Jahr 1942, als der Krieg drohte, versuchte eine Gruppe, die statistische Theorie auf die kriegsbedingte Produktion anzuwenden. Also suchte sie Deming auf, der zusammen mit Walter Shewhart die Grundlage für die statistische Qualitätskontrolle schuf.
Um die Kriegsanstrengungen zu unterstützen, entwickelte Deming ein Programm, das Ingenieuren und anderen an der Kriegsproduktion beteiligten Personen das Wissen vermittelte, das sie benötigten, um die statistische Theorie auf ihre Arbeit anzuwenden. Dies verschaffte den Vereinigten Staaten während des Krieges einen wertvollen Vorsprung, geriet aber in Friedenszeiten schnell in Vergessenheit, denn nach Demings Auffassung lag das Wissen bei den Ingenieuren und nicht beim Management, das den Entscheidungsprozess bestimmte.
Fünf Jahre nach dem Krieg, im Juni 1950, reiste Deming nach Tokio, um auf Geheiß der Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) statistische Methoden zu lehren. Nach zwei oder drei Tagen wurde ihm klar, dass er Gefahr lief, denselben Fehler zu wiederholen, den er in den USA gemacht hatte. Also bat er den Präsidenten der JUSE, 45 Manager zu einer Sondersitzung einzuladen. Es dauerte einen Abend, bis sie den Wert von Demings Botschaft erkannten und nach mehr verlangten. Die Vereinigten Staaten brauchten dafür fast vier Jahrzehnte.
Bis 1980 – 38 Jahre nach seinem ersten Beitrag zu den Kriegsanstrengungen der USA – hatte Deming 18 Reisen nach Japan unternommen. In diesem Jahr strahlte NBC den Dokumentarfilm „Wenn Japan es kann, warum können wir es nicht? (If Japan Can, Why Can’t We?)“ aus und warf ein Schlaglicht auf den Unterschied zwischen der japanischen Produktqualität und der der Vereinigten Staaten. Die Dokumentation beleuchtete auch Demings Methoden für mehrere US-Unternehmen, die später seine Hilfe in Anspruch nahmen, darunter General Motors und Ford.
Zwei Jahre später stellte Deming seine 14 Punkte für das Management vor, die, wie er sagte, „ein Ziel haben: den Menschen zu ermöglichen, mit Freude zu arbeiten.“ Sie wurden erstmals in seinem Buch Qualität, Produktivität und Wettbewerbsposition veröffentlicht, das er später zu seinem bahnbrechenden Werk Out of the Crisis überarbeitete.
1993 verstarb Deming in seinem Haus in Washington, D.C., aber nicht bevor er der Welt sein letztes Buch, The New Economics, übergeben hatte. Darin stellte er sein System des profunden Wissens vor, das er „eine theoretische Landkarte zum Verständnis der Organisationen, in denen wir arbeiten“ nannte.
Zu Demings weiteren Beiträgen gehörten das rote Perlen-Experiment, das zeigte, dass die einzige Möglichkeit, ein Produkt oder eine Dienstleistung zu verbessern, darin besteht, dass das Management das System verbessert; das Trichter-Experiment, das die Bedeutung des Verständnisses von Variationen veranschaulichte (er schrieb es Lloyd S. Nelson zu); und der Deming-Zyklus (Plan-Do-Study-Act), der eine Variation des Shewhart-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) ist.
Mit seinen Worten
„Qualität liegt in der Verantwortung eines jeden.“
„Es reicht nicht aus, sein Bestes zu geben. Sie müssen wissen, was zu tun ist, und dann Ihr Bestes tun.“
„Wenn Sie das, was Sie tun, nicht als Prozess beschreiben können, wissen Sie nicht, was Sie tun.“
„Es ist nicht notwendig, sich zu ändern. Überleben ist kein Muss.“
„Defekte sind nicht kostenlos. Jemand macht sie und wird dafür bezahlt.“
„Es gibt keinen Ersatz für Wissen.“
„Wer sein Unternehmen nur mit sichtbaren Zahlen führt, hat bald weder ein Unternehmen noch sichtbare Zahlen, mit denen er arbeiten kann.“
„Die Aufgabe des Managements ist nicht die Überwachung, sondern die Führung.“
Armand V. Feigenbaum 1922–2014
Es ist schwierig, das Wort Qualität zu hören, ohne an Armand V. Feigenbaum zu denken, den Mann, der den Begriff Total Quality Control – heute bekannt als Total Quality Management (TQM) – prägte und dessen Entwicklung mehr als 60 Jahre lang beeinflusste.
Die totale Qualitätskontrolle – eine Grundlage des modernen Managements – hat sich in allen Wirtschaftssektoren als praktikable Arbeitsphilosophie durchgesetzt. Ihr wirtschaftlicher Erfolg ist unbestreitbar, wenn man bedenkt, wie viele Befürworter sie in der globalen Geschäftswelt hat.
Feigenbaum war einer der ersten Ingenieure, die die Sprache des Managements sprachen, indem er die finanzielle Leistung als Indikator für schlechte Qualität verwendete. Er war auch einer der ersten echten Qualitätsexperten der Welt. 1937 begann er seine Karriere bei General Electric (GE) als Werkzeugmacherlehrling und Managementpraktikant in der Turbinen-, Motoren- und Transformatorengruppe.
Während des Zweiten Weltkriegs setzte GE militärische Güter ein, und Feigenbaum – im Alter von 23 Jahren – war als Leiter der Qualitätskontrolle von zentraler Bedeutung für diese Bemühungen. In Anerkennung seiner frühen Leistungen hat die ASQ eine Medaille in seinem Namen gestiftet, mit der junge Qualitätsfachleute ausgezeichnet werden, die ähnliche Leistungen vollbracht haben. Die Feigenbaum-Medaille wird an einen Fachmann verliehen, der 35 Jahre oder jünger ist, der herausragende Eigenschaften in Bezug auf Führungsqualitäten, Professionalität und Potenzial im Bereich Qualität gezeigt hat und dessen Arbeit der Menschheit einen deutlichen Nutzen gebracht hat oder bringen wird.
Im Jahr 1958 wurde Feigenbaum in die Unternehmensleitung der GE-Zentrale in New York befördert. In dieser Position entwickelte und verwaltete er die weltweiten Produktionsabläufe und Qualitätsbemühungen des Unternehmens.
Er arbeitete bis zu seiner Pensionierung im Jahr 1968 bei GE. Während seiner Zeit bei GE erwarb Feigenbaum einen Bachelor-Abschluss in Ingenieurwesen am Union College in Schenectady, NY, und später einen Master-Abschluss in Ingenieurwesen sowie einen Doktortitel in Wirtschaftswissenschaften am Massachusetts Institute of Technology.
Während seiner 31-jährigen Karriere bei GE fand Feigenbaum Zeit, als ASQ-Präsident zu fungieren – erwar auch Ehrenmitglied – und half bei der Gründung der International Academy for Quality. Während dieser Zeit schrieb er sein meistverkauftes Buch, Total Quality Control. Es wurde 1961 erstmals veröffentlicht und liegt nun in der vierten Auflage vor. Es beschreibt die Grundsätze der totalen Qualität, wurde in zahlreiche wichtige Sprachen übersetzt und ist der Eckpfeiler von Feigenbaums beruflichem Schaffen.
Neben der nach ihm benannten ASQ-Medaille hat Feigenbaum zahlreiche Auszeichnungen und Medaillen für seine Qualitätsbemühungen erhalten. Die letzte wurde ihm 2008 verliehen, als er zum Preisträger der National Medal of Technology and Innovation ernannt wurde. Er wurde für die Etablierung der Total-Quality-Disziplin und für deren Einfluss auf die Gesellschaft gewürdigt.
In seinen späten 80er Jahren setzte sich Feigenbaum weiterhin für Qualitätskonzepte ein und arbeitete mit seinem Bruder Donald in ihrem Unternehmen General Systems Co. in ihrer Heimatstadt Pittsfield, MA. Unter der Leitung von A.V. Feigenbaum ist das Unternehmen für Kunden in aller Welt tätig, entwirft technische Systeme und implementiert proprietäre TQM-Systeme.
Mit seinen Worten
„Ein wichtiges Merkmal eines guten Qualitätsprogramms ist, dass es die Qualität an der Quelle kontrolliert.“
„Die totale Qualitätskontrolle ist ein effektives System zur Integration der Qualitätsentwicklung, der Qualitätserhaltung und der Qualitätsverbesserung der verschiedenen Gruppen in einer Organisation, um die Produktion und den Service auf dem wirtschaftlichsten Niveau zu ermöglichen, das eine vollständige Kundenzufriedenheit erlaubt.“
„[Qualität ist] das gesamte zusammengesetzte Produkt- und Dienstleistungsmerkmal von Marketing, Technik, Herstellung und Wartung, durch das das Produkt und die Dienstleistung im Gebrauch die Erwartungen des Kunden erfüllen.“
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Kaoru Ishikawa 1915-1989
Kaoru Ishikawa ist wahrscheinlich am besten für das nach ihm benannte Qualitätswerkzeug bekannt: das Ishikawa-Diagramm, auch bekannt als Fischgräten- oder Ursache-Wirkungs-Diagramm. Als eines der sieben grundlegenden Qualitätswerkzeuge identifiziert das Diagramm viele mögliche Ursachen für eine Wirkung oder ein Problem und kann zur Strukturierung einer Brainstorming-Sitzung verwendet werden.
Aber Ishikawa hat viel mehr geleistet als nur das Konzept des Fischgrätdiagramms zu entwickeln. Er schloss sein Studium der angewandten Chemie an der Universität von Tokio als Ingenieur ab und kehrte später zurück, um als außerordentlicher Professor zu lehren. Ishikawa schrieb 647 Artikel und 31 Bücher, darunter zwei, die ins Englische übersetzt wurden: Einführung in die Qualitätskontrolle und Was ist totale Qualitätskontrolle? Der japanische Weg.
Ishikawa trat 1949 der Quality Circles Research Group bei der Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) bei und entwickelte und leitete den ersten Grundkurs der Gruppe zur Qualitätskontrolle. Bei JUSE begann er mit seiner Suche nach der Qualitätskontrolle.
Ishikawa war der führende Qualitätspionier in Japan und war maßgeblich dafür verantwortlich, die frühen Lehren von W. Edwards Deming und Joseph M. Juran in einen speziell auf Japaner zugeschnittenen Ansatz zur Qualitätsverbesserung zu übersetzen.
Er war an den Bemühungen beteiligt, den Qualitätsgedanken in der gesamten japanischen Industrie und bei den Verbrauchern zu fördern. Mehr als 30 Jahre lang war Ishikawa Vorsitzender des Qualitätskontrollausschusses der Nationalen Konferenz in Japan und spielte eine zentrale Rolle bei der Ausweitung des Umfangs der Konferenz.
Eine weitere wichtige Leistung Ishikawas war die Gründung der japanischen Qualitätszirkelbewegung im Jahr 1962. Diese Bewegung entsprang Ishikawas Überzeugung, dass alle Mitarbeiter in Qualitätsverbesserungsteams eingebunden werden müssen, um die Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter zu steigern und die Arbeitsabläufe zu verbessern. Er sagte auch, dass alle Arbeiten Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen beinhalten müssen, um Probleme aufzuspüren und zu lösen, die dem Kunden nachgelagert sind, was die kosteneffektivste Arbeitsweise darstellt. Die Idee und der Einsatz von Qualitätszirkeln wurde zwar in Japan entwickelt, verbreitete sich aber in mehr als 50 Ländern.
Die Idee, den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen, ist zwar immer noch der Grundgedanke von Qualität und ist zur Norm geworden, aber es war Ishikawa, der die Erkenntnis vermittelte, dass Kunden der einzige Grund für die Existenz eines Unternehmens sind.
Das Fischgrät-Diagramm und die Qualitätszirkel gehören zu den wichtigsten Instrumenten, die Ishikawa entwickelt hat. Sein wichtigster Beitrag zum Thema Qualität ist jedoch vielleicht seine Schlüsselrolle bei der Entwicklung einer für Japan spezifischen Qualitätsstrategie. Der japanische Ansatz konzentriert sich auf eine breite Beteiligung an der Qualität – nicht nur von oben nach unten innerhalb einer Organisation, sondern auch von Anfang bis Ende des Produktlebenszyklus.
Ishikawa starb 1989, aber seine Arbeit und sein Vermächtnis leben weiter. 1993 stiftete die ASQ die Ishikawa-Medaille. Mit dieser jährlich verliehenen Auszeichnung werden Einzelpersonen oder Teams gewürdigt, deren Arbeit einen positiven Einfluss auf die menschliche Seite der Qualität hatte.
Darüber hinaus spielt Ishikawas Idee einer „Gedankenrevolution“ – neue Ideen über Qualität, die die Industrie wiederbeleben könnten – nach wie vor eine Schlüsselrolle im Qualitätsdenken. Dieses Konzept der Arbeit an praktischen Fragen innerhalb eines größeren philosophischen Rahmens wird von Qualitätsfachleuten weiterhin praktiziert.
Mit seinen Worten
„Scheitern ist die Saat des Erfolgs.“ „Unternehmen existieren in einer Gesellschaft zu dem Zweck, die Menschen in dieser Gesellschaft zufrieden zu stellen.“ „Ein Unternehmen ist nicht besser oder schlechter als die Mitarbeiter, die es hat.“Joseph M. Juran 1904-2008
Joseph M. Juran war ein Berater für Qualitätsmanagement im 20. Jahrhundert, der die Art und Weise, wie Unternehmen Geschäfte machen und wie sie über Qualität denken, verändert hat. “ Ich habe zu einer neuen Wissenschaft beigetragen: Qualitätsmanagement“, sagte Juran in seinem letzten Interview im Jahr 2004. „Zur gleichen Zeit war mir nicht bewusst, dass ich dazu beigetragen habe, aber im Nachhinein glaube ich, dass man sich an mich erinnern wird, wenn ich nicht mehr bin.
Juran wird auch für Folgendes in Erinnerung bleiben:
- Hinzufügen der menschlichen Dimension zum Qualitätsmanagement. Anstatt sich auf die statistische Seite zu konzentrieren, wollte Juran die menschliche Seite der Qualität mit einbeziehen.
- Das Pareto-Prinzip oder die 80-20-Regel, die Juran auf die Qualität anwandte, besagt, dass 80 % der Probleme auf 20 % der Ursachen zurückzuführen sind und dass sich das Management auf diese 20 % konzentrieren sollte.
- Die Juran-Trilogie – eine Philosophie, die drei Komponenten des Qualitätsmanagements umreißt: Planung, Kontrolle und Verbesserung.
Zu Beginn seiner akademischen Karriere war Juran nicht unbedingt ein auffälliger Student. Er arbeitete auch außerhalb des Klassenzimmers hart, um seine Familie zu unterstützen und über die Runden zu kommen. Er schloss sein Studium der Elektrotechnik an der University of Minnesota ab und begann eine Stelle als Ingenieur bei Western Electric in Cicero, IL, dem ehemaligen Produktionszweig von AT&T.
Dort wurde Juran in der Abteilung für Inspektionsstatistiken tätig und wurde schließlich Leiter der Qualitätsinspektionen. Er kletterte die Karriereleiter hinauf und wechselte in die Zentrale von Western Electric/AT&T in New York City.
Während des Zweiten Weltkriegs wurde er vorübergehend von dieser Tätigkeit beurlaubt, um für die Lend – Lease Administration zu arbeiten, die Waffen, Ausrüstung und Zubehör für die Alliierten des Zweiten Weltkriegs beschaffte und vermietete. Jurans Aufgabe in Washington, D.C., bestand darin, Wege zur Verbesserung der Einkaufs- und Budgetierungsaktivitäten zu finden und den Papierstau in der Regierung aufzulösen.
Nach dieser Zeit in Washington, D.C., wechselte Juran das Fach und begann an der New York University Wirtschaftsingenieurwesen zu lehren. Kurz darauf begann er, als freiberuflicher Berater zu arbeiten und beschäftigte sich eingehender mit dem Qualitätsmanagement. Für Juran ging es bei der Qualität um Management, Menschen und menschliche Interaktion. Im Wesentlichen hatten alle Probleme eine Ursache: Widerstand gegen Veränderungen oder kultureller Widerstand.
1951 erschien die erste Ausgabe von Jurans bahnbrechender Abhandlung über Qualität, Quality Control Handbook, und festigte Jurans Ruf als Autorität in Sachen Qualität. In den 1950er Jahren wurde Juran zu einem angesehenen Berater, Dozenten, Autor und Führer im Qualitätsmanagement.
Zu dieser Zeit wurde das Nachkriegs-Japan von der Qualitätsbewegung eingeholt und wollte mehr erfahren. Kurz nachdem W. Edwards Deming das Land besucht hatte, machte sich Juran auf die Reise in den Fernen Osten, um sein Wissen über Qualitätskontrolle weiterzugeben.
Diese Besuche waren von entscheidender Bedeutung für die Weltgeschichte, denn die beiden Qualitätsgurus beeinflussten die japanischen Wirtschaftsführer stark, die Art und Weise, wie sie ihre Unternehmen führten, zu ändern. Von da an wurde Japan zu einem Qualitäts- und Wirtschaftsmoloch und die Qualitätsbewegung begann sich in der ganzen Welt zu verbreiten.
Mit seinen Worten
„In den USA besteht etwa ein Drittel unserer Arbeit darin, bereits geleistete Arbeit zu wiederholen.“
„Qualität ist Gebrauchstauglichkeit.“
„Für Qualität im Sinne von Freiheit von Mängeln ist das langfristige Ziel Perfektion.“
„Ohne einen Standard gibt es keine logische Grundlage für eine Entscheidung oder ein Handeln.
„Ich habe viele Unternehmen in Aktion beobachtet und kann keinen einzigen Fall nennen, in dem erstaunliche Ergebnisse ohne die aktive und persönliche Führung der oberen Führungskräfte erzielt wurden.“
„Alle Aktivitäten von Managern sind entweder auf den Durchbruch oder auf Kontrolle ausgerichtet. Manager sind mit diesen beiden Dingen beschäftigt, und mit nichts anderem.“
Walter A. Shewhart 1891-1967
Walter A. Shewhart, der als Vater der statistischen Qualitätskontrolle bekannt ist, kombinierte erfolgreich die Disziplinen Statistik, Technik und Wirtschaft und setzte die statistische Theorie ein, um die Bedürfnisse der Industrie zu erfüllen. Einige haben behauptet, dass Shewharts Arbeit eine Qualitätsrevolution in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts auslöste und den Beruf des Qualitätsmanagers begründete.
Shewhart erwarb seinen Bachelor- und Master-Abschluss an der University of Illinois und promovierte 1917 in Physik an der University of California in Berkeley. Er lehrte an den Universitäten von Illinois und Kalifornien und leitete kurzzeitig die Physikabteilung an der Wisconsin Normal School in La Crosse, der heutigen University of Wisconsin-La Crosse.
Von 1918 bis 1924 arbeitete Shewhart als Ingenieur bei Western Electric und Bell Telephone Laboratories. Später diente er im Kriegsministerium, bei den Vereinten Nationen und der indischen Regierung. Er war auch im Nationalen Forschungsrat und im Internationalen Statistischen Institut tätig.
Shewhart, das erste Ehrenmitglied der ASQ, ist vor allem für die Entwicklung der Regelkarte bekannt, einem einfachen, aber äußerst effektiven Instrument, das einen ersten Schritt in Richtung dessen darstellte, was Shewhart als „die Formulierung einer wissenschaftlichen Grundlage für die Sicherung der wirtschaftlichen Kontrolle“ bezeichnete.
„Shewhart simulierte theoretische Modelle, indem er Zahlen auf drei verschiedene Sätze von Etiketten mit Metallrand markierte“, schrieb Ellis R. Ott 1967 in einer Hommage an Shewhart. „Dann benutzte er eine gewöhnliche Küchenschüssel – die Shewhart-Schüssel -, um jeden Satz von Chips zu halten, während er aus seinen drei verschiedenen Populationen Proben unterschiedlicher Größe zog. Es gab eine Schüssel; und sie spielte eine entscheidende Rolle bei der Entwicklung von Ideen und der Formulierung von Methoden, die in den Shewhart-Regelkarten gipfelten.“
Sein bahnbrechendes Werk von 1931, Economic Control of Quality of Manufactured Product, gilt als die vollständigste und gründlichste Erklärung der Grundprinzipien der Qualitätskontrolle.
Im Jahr 1939 schrieb er das Buch Statistical Method From the Viewpoint of Quality Control, in dem er zum ersten Mal ein Problemlösungskonzept erörterte, das schließlich zur Grundlage des Plan-Do-Check-Act-Zyklus wurde, einem vierstufigen Prozess zur Qualitätsverbesserung. Das Konzept wird oft als Shewhart-Zyklus und als Deming-Zyklus bezeichnet, nachdem W. Edwards Deming das Konzept in Japan eingeführt und seine eigene Version davon populär gemacht hat.
Shewhart wird auch für sein aufrichtiges Interesse an der Arbeit und den Anliegen anderer in Erinnerung bleiben. „Als Mensch war er sanft, vornehm, nie aufbrausend, nie seine Würde verlierend“, sagte Deming, der Shewhart bei Western Electric kennenlernte und ihn als Mentor betrachtete. „Er kannte Enttäuschung und Frustration, weil viele Autoren der mathematischen Statistik seinen Standpunkt nicht verstanden.“
Mit seinen Worten
Zum Schnittpunkt von Wissenschaft und Qualität sagte Shewhart einmal:
„Sowohl die reine als auch die angewandte Wissenschaft haben die Anforderungen an Genauigkeit und Präzision immer weiter vorangetrieben. Allerdings ist die angewandte Wissenschaft, insbesondere bei der Massenproduktion von austauschbaren Teilen, in bestimmten Fragen der Genauigkeit und Präzision noch anspruchsvoller als die reine Wissenschaft.“
Fazit
Die Entwicklung des Qualitätsmanagements ist den Visionären zu verdanken, die das konventionelle Denken in Frage gestellt und Spitzenleistungen neu definiert haben. Von Crosbys „Null-Fehler-Prinzip“ bis zu Demings Systemdenken, von Feigenbaums totaler Qualitätskontrolle bis zu Ishikawas Qualitätszirkeln, von Jurans menschenzentriertem Ansatz bis zu Shewharts statistischen Grundlagen – jede Führungspersönlichkeit führte transformative Prinzipien ein, die moderne Organisationen weiterhin prägen. Ihre Lehren erinnern uns daran, dass Qualität keine einmalige Errungenschaft ist, sondern eine kontinuierliche Reise, die durch Wissen, Führung und das Engagement für Verbesserungen vorangetrieben wird. Sich ihr Vermächtnis zu eigen zu machen bedeutet, Qualität in jeden Prozess, jede Entscheidung und jede Interaktion einzubinden – für eine nachhaltige Wirkung.
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